In mijn omgeving werkte eens een aannemer die eigenlijk al failliet was. Hij was niet in staat om aan zijn verplichtingen te voldoen. Hij maskeerde dat een tijdlang, door elke dag van de week aan een ander project te werken. Zo hadden alle opdrachtgevers het gevoel dat het project liep, terwijl er in feite niets tot stand kwam. Het feitelijke faillissement liet dan ook niet lang op zich wachten.
Overbelasting is een belangrijke oorzaak van multitasking. Slechte (rommelige) organisatie een andere. We denken dat we goed bezig zijn, als we als een duizendpoot overal tegelijk aan werken. Maar in feite werken we niet overal tegelijk aan, maar aan diverse taken opeenvolgend. Een dergelijke werkwijze werkt zeer vertragend. We geven een voorbeeld met drie taken (zie figuur 1).
Veelal wordt gewezen op het vertragende effect van het schakelen tussen taken. Dat is juist, maar een veel belangrijker vertraging vinden we in het vertraagd klaar komen van taken, omdat het gereed komen van alle taken verplaatst wordt naar het einde van de inzet.
We zien dat Klus 3 vertraagd is door het vele schakelen, maar de vertraging van Klus 2 en in nog sterkere mate Klus 1 is veel groter.
Uiteraard geldt dat niet alleen bij kritieke resources bij projecten, maar bij alle vormen van multi-tasking. Zolang er geen taak is afgerond, kan er niemand met vervolgtaken aan de slag. Door alle taken 'in portefeuille' te houden, kan niemand verder. Het is dus niet in eerste instantie een probleem dat we zelf niet klaarkomen, het probleem is dat we anderen verhinderen om door te werken. Daarmee is de remedie duidelijk: we moeten aan één taak werken, totdat we hem kunnen overdragen aan iemand anders om met het resultaat verder te gaan. Hoewel de problemen rond multi-tasking al lang bekend zijn, was het vooral Goldratt die ze onder de aandacht bracht.
terug